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Aufgabenbereiche, Integration und Kapitalisierung der strategischen Kommunikationsplanung in der Agentur






„Der strategische Planer ist der Tower im Fluggeschäft, der Kunde Besitzer der Fluglinie. Berater und CD sind die Cockpit-Crew. Die Marke ist das Flugzeug.“ Konstantin Jacoby

„Besonders wichtig ist es, dass die Strategische Planung mit der Kampagnenentwicklung nicht endet, sondern jeden Etat permanent begleitet. Mit regelmässigem Kundenkontakt, mit Markentagen und vor allem mit permanenter Effizienzkontrolle. Denn wir glauben, dass man bei der Arbeit an einer Kampagne nicht wie früher brav und blind auf einer Schiene fahren kann, sondern die exponentiell steigende Trenddynamik absorbieren muss.“ Jung/von Matt: Momentum


Strategische Planung sei die Zukunft der Unternehmenskommunikation. Doch die Rolle des Planners - sprich: [plänär] - bedarf nach wie vor einer klaren Definition. Denn während die Strategische Planung für die einen eine eher verbesserte Beratung darstellt, ist sie für die anderen der verlängerte Arm der Kreation oder gar die Sales-Abteilung der Agentur. Nichts davon ist wirklich falsch, nichts davon auch wirklich richtig. Wahrscheinlich umfasst eine wirklich ausgereifte Strategische Planung sämtliche nicht operativen Beratungsdienstleistungen einer Agentur. Deshalb sind die Planner die Allrounder für ihre Kunden. Spezialisierte Allrounder allerdings.



1. Strategische Planung zwischen Ideal und Wirklichkeit


Das Ideal
Die Strategische Planung ist das Hirn der Kommunikationsagentur. Sie schlägt die Brücke zwischen Konsumenten, Auftraggebern und Agentur. Die Strategische Planung weist den Weg vom Kundenbriefing bis zur kreativen Lösung. Sie analysiert Ausgangslage und Rahmenbedingungen eines Projekts, initiiert den kreativen Prozess auf der Basis einer klaren strategischen Plattform, kontrolliert und korrigiert die Resultate des Kreativteams.

Die Wirklichkeit
Die Strategische Planung ist die Sales Force der Kommunikationsagentur. Die Strategische Planung kann viel, sie kann nur eines nicht, den kreativen Output sicher stellen. Zwischen strategischer Planung und Kreation wird es immer einen Graben geben. Die strategischen Leitlinien werden durch die Kreativteams interpretiert. Nur durch eine sehr enge und konfliktstarke Zusammenarbeit zwischen Kreation und Strategie kann dieser Graben verengt, niemals aber aufgehoben werden. Dennoch muss die Arbeit verkauft werden. In letzter Konsequenz heisst das für die strategische Planung, den kreativen Output der Kreation gegenüber dem Kunden zu begründen, um ihn letztlich zu verkaufen.




Fazit_1
Die Rolle der Strategischen Planung sollte nicht überstrapaziert werden. Strategische Planung ist kein Garant für die „richtige“ Kreation und schon gar kein Garant für den kommerziellen Erfolg des Kunden. Strategische Planung heisst aber optimiertes Schnittstellenmanagement zwischen den relevanten Projektfaktoren. Strategische Planung kann Unsicherheiten glätten, Konsens erzeugen und Entscheidungssicherheit aufbauen. Strategische Planung ist in erster Linie eine Verkaufsorganisation: Buy-in der operativen Faktoren wie Beratung und Kreation, Buy-out gegenüber dem Auftraggeber.



2. Strategische Planung zwischen Transpiration und Inspiration


Transpiration
In der Tat kann die strategische Abteilung einiges leisten, was für nachhaltig wirksame Kommunikationskonzepte nötig ist.

_Analysen:
Marktanalysen
Trendanalysen (Consumer- und Marktrends: Desk Research)
Konkurrenzanalysen (Positionierung, Copy-Strategie: Desk Research)
Zielgruppenanalysen (Soziodemografie, Psychodemografie, Verhalten, Einstellung: Desk Research, Focus Groups, Vox-Populi-Interviews)
Umfeldanalysen (Trends, Tendenzen, Chancen und Gefahren: Desk Research)

_Knowledge Management:
Aufbau von Datenbanken
Erstellen von Monitorings
Informationsveranstaltungen für Kunden und eigene Mitarbeitende
Netzwerkpflege

_Coaching:
Hilfestellung bei der Beratung (Erstellen von Briefings, Erstellen von Präsentationsmitteln wie z.B. PPP-Präsentationen, Führen bzw. Begleiten von Kundenmeetings, Coaching bei Präsentationen, Neuakquisition von Projekten bei bestehenden Kunden)
Hilfestellung bei der Kreation (Hilfestellung bei der Interpretation des Briefings, Führen von Brainstormings, Kontrolle und Korrektur)
Workshops (Durchführen von Workshops auf Kundenseite)
Präsentationen (Halten von Präsentationen auf Kundenseite)

_Agenturkultur:
Erarbeiten von Präsentationsstandards
Standardisierung von Denkprozessen
Etablieren eines konzeptionellen Werkzeugkastens
Mediation

_New Business:
Erarbeiten von New-Business-Strategien
Anschreiben potenzieller Neukunden aufgrund von Kurzanalysen
Kritische Entgegennahme von Kundenbriefings
Koordination von Pitch-Präsentationen
Erstellen von Pitch-Präsentationen
Halten von Pitch-Präsentationen


Inspiration
Die Strategische Planung ist aber auch kreativer Motor. Sie hilft, Konventionen zu brechen und Branchenstandards zu hinterfragen. Strategische Planung wird somit zum Go-between zwischen Kunde, Konsument, Kreation und Beratung. Die strategische Beratung geniesst in einem gewissen Sinne die intellektuelle Freiheit eines Hofnarrs.

_Strategic Operations:
Konzeption von Copy Plattformen
Aufbau projektspezifischer Tools
Entwickeln von Kernbotschaften
Workshops
Entwickeln von Positionierungsideen
Checklists
Schnittstellenmanagement





Fazit_2
Die Strategische Planung ist die Denkabteilung der Agentur. Die Strategische Planung kann Denkprozesse standardisieren und damit eine Denkkultur etablieren. Kreative Prozesse aber lassen sich nicht standardisieren. Insofern liefert die Strategische Planung das standardisierte Denkfundament für nichtlineare, unkonventionelle und standardübergreifende Kreativprozesse.



3. Strategische Planung zwischen Kunst und Kommerz


Kunst
Die Strategische Planung übernimmt vor allem verkäuferische Aufgaben. D.h. sie repräsentiert die Denkkultur der Agentur vor dem Kunden. Sei es auf aktuellen Mandaten, sei es bei der Gewinnung von neuen Mandaten bei bestehende Kunden, sei es bei Konkurrenzpräsentationen. Insofern bekannt ist, dass man eine Präsentation zu 80% durch die Form (die verblüffende Einfachheit eines vermeintlich komplexen Problems) und nur zu 20% durch den Inhalt (der ja meist auf der Hand liegt und zum vornherein schon klar ist) gewonnen wird, übernimmt die strategische Abteilung vor allem Funktionen der Form, der Kunst, sozusagen.

Kommerz
Obwohl eine gut funktionierende Strategische Planung durchaus einen positiven Einfluss auf den Geschäftsgang haben kann, ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, das Angebot der strategischen Planung so zu vermarkten, dass die Abteilung für Strategische Planung selbsttragend wird. Noch halten sich Angebot und Nachfrage die Waage nicht. Der Kunde fordert viel, ist aber nicht bereit, extra dafür zu bezahlen. Schliesslich gehört die strategische Beratung traditionell ins Angebot der Beratungsdienstleistungen. Folgende Module aber könnten sich aus den Tätigkeitsfeldern der strategischen Planung extrahieren und vermarkten lassen.





Fazit_3
Entscheidend ist, dass der Kunde dieses Angebot als gewinnbringend betrachtet und bereit ist, dafür zu bezahlen. Des weiteren scheint eine monokausale Vollkostendeckung der strategischen Planung in Anbetracht der aktuellen Wirtschaftslage und der erst diffusen Nachfrage nach strategischer Planung unrealistisch. Erst die Mischrechnung zwischen der Vermarktung einzelner Module, dem beschleunigenden Effekt der strategischen Planung auf die Schnittstellen zwischen Kreation und Beratung und der Verbesserung der Pitch- Performance kapitalisiert die strategische Abteilung vollständig.



4. Strategische Planung zwischen Hammer und Amboss.


Hammer
Ähnlich wie in de Kreation lassen sich Aufwand und Ertrag der Strategischen Planung nicht ohne weiteres kalkulieren. Die Strategische Planung ist auf eine gewisse betriebliche Narrenfreiheit angewiesen, um rasch, gezielt und adäquat auf aktuelle Herausforderungen reagieren zu können. Der Hammer kommt meistens dann, wenn sich Aufwand und Ertrag nicht die Waage halten. Darum darf nie ausser Acht gelassen werden, dass die Strategische Planung sowohl eine Investition darstellt als auch Geschäfte halten und Neugeschäfte erschliessen kann.

Amboss
Die Strategische Planung ist Springer zwischen den traditionellen Disziplinen einer Kommunikationsagentur. Daher muss sich die Strategische Planung operativ scharf von den anderen Kernbereichen der Agentur abgrenzen, um nicht in der allgemeinen operativen Hektik neutralisiert zu werden. Die Strategische Planung wirkt massgeblich auf die Entwicklung der Unternehmenskultur ein und funktioniert nur dann, wenn sie in die Geschäftsleitung der Agentur eingebunden ist, von ihr getragen wird und deren Vorgaben umsetzt. Die Strategische Planung ist eine Stabsstelle mit Weisungsbefugnis und Führungsaufgaben.




Fazit_4
Die Strategische Planung ist Teil der Geschäftsleitung. So ist gewährleistet, dass die Unternehmenskultur top down auch wirklich getragen wird. Die Strategische Planung übernimmt weder operative Aufgaben der Beratung noch kreative Arbeiten der Kreation. Gegenüber Beratung, Kreation und anderen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) hat die Strategische Planung nur beratende und evtl. weisende Funktion. Operativ tätig ist die Strategische Planung nur in den ihr angestammten Kompetenzfeldern.

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Zum Kolloquium am 25./26. November 2004 an der Hochschule für Gestaltung und Kunst, Zürich


Demokratie hat kein Design, ausser der permanenten Vervielfältigung ihrer Mannigfaltigkeit. Design ist nicht demokratisch, ausser der permanenten Vervielfältigung seiner Mannigfaltigkeit.

Mit der Demokratie ist das ja so eine Sache. Die Idee, man weiss es, geht zurück auf die Griechen. Wenn ich mich recht erinnere, war es der Vorsokratiker Kleisthenes, der erstmals von der Herrschaft des Volkes und nicht etwa der Aristokraten, der durch Geburt - oder Betrug - vermeintlich besten.

Überspringen wir hier ein paar Jahrhunderte und verzichten wir auf Reminiszenzen an zum Beispiel Aristoteles, der möglicherweise erstmals in der abendländischen Kulturgeschichte von so etwas wie Entartung sprach im Bezug auf die bäuerliche Demokratie, d.h. die reine Demokratie, die Demokratie wirklich aller, auch der Analphabeten, Bettler und Bauern. Wohl hatte er irgendwie Recht: zu viele Köche verderben den Brei. Darum ist es vielleicht auch gar nicht so schlecht, wenn in unserer alpinen Plebiszitärdemokratur selten mehr als 1/3 aller vermeintlich mündigen Bürger zur Urne gehen. Die Frage ist hier mehr, ob es wirklich das uns allen zum besten gereichende Drittel ist. Aber das ist ein anderes Problem.

So richtig spannend wird die Entwicklung der Beziehung von Demokratie und Design ja dann Ende des 18. Jahrhunderts, als allen voran das sich zur Mündigkeit durchgehungerte Franzosenvolk unter dem Slogan „Liberté, Fraternité, Egalité“ dem ersten durch die Basis erschaffenen Corporate Design - der Trikolore - unterwarf, die Bastille stürmte, um sich kurz darauf dann doch wieder klaren Verhältnissen zu unterwerfen. Seither werden, besonders in Frankreich, die Republiken chronologisch nummeriert.

Aber damit fing das Problem ja auch erst wirklich an. Denn gerade im Zuge der Rerevolutionierung der Gesellschaftsordnung in der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde die Liberté von jenen drei demokratischen Grundwerten am meisten strapaziert: Freie Fahrt den Dampfmaschinen! Innovation schien Fortschritt gleich gesetzt, Freiheit wurde missverstanden als Liberalismus und führte über zur Unterdrückung der sozial benachteiligten Bevölkerung, also der Mehrheit. Und während die europäischen Siedler in der neuen Welt ihre Freiheit des pursuit of happiness zum Genozid ihrer indigenen Mitmenschen nutzten, wussten sie noch nicht, dass sich ihre Nachfahren keine drei Generationen später massenhaft dem Diktat der happiness of pursuit unterwerfen würden.

Einige aber blieben wach. Zum Beispiel Karl Marx. Auch wenn das Aufbegehren des Proletariats gegen die libertäre Fehlverteilung des Volksvermögens immer wieder unter dem Dampfhämmern des aufschiessenden Kapitalismus zerquetscht und in den Hütten der freien Marktwirtschaft erstickt wurde, kam es schliesslich doch noch - und sehr viel Blut musste fliessen bis dahin - zur finalen Revolution. Nun endlich regierte in gewissen Regionen der Welt das Volk. Die liberale Demokratie wurde in sozialistische Rätedemokratien und Volksrepubliken überführt. In den Strassen und auf den Plätzen herrschte Ruhe und Ordnung: die Polizei.

Natürlich war dies nicht in Ordnung, auch wenn man dies später durch massenmediengerecht inszenierte Raumfahrten hüben wie drüben zu kaschieren versuchte. Und bezeichnenderweise war es zu guter letzt auch wieder das Volk, das autopoietisch organisiert dann knapp vor Ende des zweiten Jahrtausends eine der letzten Bastionen der sozialen Demokratie schleifte und deren von Westen her bunt bemalten Mauertrümmer auf den freien Flohmärkten unserer Metropolen verschacherte.

Überhaupt war der Siegeszug der liberalen Demokratie gekennzeichnet von einer überaus frischen, bunten Warenwelt. „Wie hell hier die Nacht ist!“, riefen z.B. die Ostberliner Nachbarn aus, „Und die vielen Farben!“, als sie, ihr Begrüssungsgeld verprostend, erstmals auf dem Kudamm standen. Alles schien für alle zu haben, der freie Zugang zu jedem denkbaren Objekt der Begierde allen gewährt. Konsum schien nicht mehr elitär, sondern demokratisch.

Die Ernüchterung trat ein in den Warteschlangen vor den Arbeitsämtern. Was anderen schon länger dämmerte, wurde nun auch den letzen klar: ohne Fleiss kein Preis. Und auf den Preis kommt es heute noch an, wo „Geiz geil“ und der Schnäppchenjäger „doch nicht blöd“ ist. Denn bereits nachdem sich die liberale vereint mit der sozialen Demokratie gegen ihre gemeinsame Antipode, die nationalsozialistische Diktatur, mit Ach und Krach durchgesetzt hatten, war klar, wer jetzt regieren würde: das Geld.

Die Methode der gewaltsamen Demokratisierung nach dem zweiten Weltkrieg war so durchschlagend, dass sie seither in verschiedenen Regionen des Planeten immer wieder angewandt wird. Zur Legitimation bewaffneter Interventionen dient mehr denn je das beflissene Vertauschen von Ökonomie und Demokratie. So werden geopolitische Herrschaftsansprüche und hegemoniale Interessen westlicher Militärdemokratien seit den vierziger Jahren des letzten Jahrhunderts immer wieder durch das Vorschieben demokratischer Absichten verdeckt. Dass dieser Tausch des Signifikats auch Verschiebungen in der Ikonografie der Demokratie mit sich bringt, liegt auf der Hand. Was für die einen regenbogenfarbige Friedensfahnen, sind für die andern Panzer und Raketen.

Kein Wunder! Bei all dem Elend nach dem zweiten Weltkrieg wurde die Zustimmung zur Demokratie nach 1945 verwechselt mit der Zustimmung zum ökonomischen Aufbau. Die Hoffnung auf eine blühende Marktwirtschaft in den Händen von einigen happy few ersetzte die Angst vor dem politischen Diskurs aller. Während einst die tragenden Symbole der französischen Revolution zum Design der libertären Demokratie wurden, die rotschwarzen Signale der kommunistischen Revolution die Freiheit des Volkes herauf beschwörten, stehen seit Beginn der Wirtschaftswunderzeit Modedesign, Produktdesign, Industriedesign, Architekturdesign, Mobile Application Design, Kommunikationsdesign, Landschaftsdesign, Shoppingdesign, Screendesign, Body Design, Nail Design, Hair Design, Scenographic Design und so weiter und so fort für den Sieg des Konsums über die Politik, für den Triumph des Jobholders über den mündigen Bürger.

Längst sind die revolutionären Errungenschaften des Designs resorbiert vom Konsumgegenstand im Zeitalter seiner technischen Reproduzierbarkeit. Funktion folgt Form. Verführung ersetzt Schönheit. Das Primat der Ökonomie vertauscht Fantasie durch Determination, open mindedness durch single mindedness. Die Demokratie des Konsums verkommt zur Diktatur des Shareholder Value. Das „Denken ohne Geländer“ wird abgelöst durch die Ideologie der Übersättigung. Die Mannigfaltigkeit erliegt der Eintönigkeit, die Pluralität der Vereinzelung, und die Erzählung beugt sich Slogans und Kampagnen.

Was fehlt, ist der Mut zum Unvorhersehbaren, das nicht herbeigeredet, sondern erzeugt werden muss. Was fehlt, ist der Mut zum Eigensinn, der nicht proklamiert, sondern gelebt werden muss. Was fehlt, ist der Mut zur Individualität, die nicht vereinzeln, sondern unterscheiden muss. Was fehlt, ist die Emanzipation des Designs von seiner industriellen Vervielfältigung: Design, das nicht nur Gewinn, sondern auch Sinn erzeugt. Was fehlt, ist die Emanzipation der Demokratie von ihrem nationalstaatlichen Korsett: Demokratie, die weniger die stumme Abgabe, sondern viel mehr das unmissverständliche Erheben der Stimmen garantiert.




Martin Fritsche am Kolloquium
"Design und Demokratie"
an der Hochschule für Gestaltung
und Kunst Zürich, 26. November 2004




Design Action Day 2004
Designer aus aller Welt reagieren auf die Folterungen in Abu Ghraib.



Beitrag Martin Fritsche, Design Action Day '04, "Der Demokratie unwürdig"


Download Selection "Der Demokratie unwürdig"

Ein Plädoyer zum Open Space des Nachdiplomstudiengangs Design Culture der HGKZ am 11. Februar 2004


In der Summe aller Projekte im Studiengang „Design Culture“ offenbart sich der Begriff Design zunächst als sich schrankenlos öffnender Raum, als Open Space. Design ist Werkzeug, Experiment, Gebrauchsmedium, Erkenntnismedium, Kommunikationsmedium, Provokation und Affirmation zugleich. Allerdings erweist sich Design in der Dialektik von Inhalt und Form, Idee und Umsetzung, Anspruch und Wirklichkeit als an sich sinnlos, d.h. richtungs- und inhaltslos zugleich, als Schein.

Doch dieser Schein ist Reflexion und Projektion zugleich. Die Sinnfrage wird zu einem Konglomerat von Erwartungshaltungen, Ansprüchen, Hoffnungen, Einsichten und Visionen. Der Open Space droht im Pluralismus der Beliebigkeit von Inhalten und Richtungen zu implodieren. Gleichzeitig wird klar, dass gerade richtungslos eigensinnige Kreativität jene Entropie erzeugt, die Grenzen sprengt und neue Räume eröffnet. In diesem Chaos soll der runde Tisch Ordnung schaffen. Nur: die gleich berechtigten Voten drehen sich im Kreis. Alles ist möglich, so dass gar nichts mehr möglich scheint. Sowohl die Öffnung für alles als auch die Konzentration auf die Idee scheinen den Open Space zu sprengen. Sein Potenzial erscheint in seiner Geschlossenheit.

Also formiert sich die Pluralität zur Community. Die Frage ihrer Einzelteile gilt der Organisation aller. Prozesse der Selbstregulierung werden eingeleitet, die Diskussion eröffnet und kanalisiert. Regeln werden bestimmt, Rollen verteilt. Der Open Space muss eine Ordnung finden, ohne die ordnungslosen Bedingungen seiner Existenz zu zerstören.

Zum obersten Ordnungsprinzip wird die gemeinsame Artikulation, die Verdichtung zum Manifest. Das Design des Open Space könnte „unter Umständen“ in einem gedruckten Buch seinen Ausdruck finden. Fragen nach der Message werden laut, Fragen nach dem Leser, nach der Öffentlichkeit. Damit wird Designkultur zum Interface zwischen endogener Community und exogener Society, zum dynamischen Übergang zwischen „ici“ und „ailleur“.

„DesignCulture“ ist ein Studiengang, dessen Fortgang sich per Definitionem nur im Vollzug seiner selbst definieren kann. „DesignCulture“ wird zum Laboratorium einer sich permanent neu definierenden Prozessgestaltung von Schnittstellen einer offen zu haltenden Gesellschaft.

Link Institut Design2context der Hochschule für Gestaltung und Kunst Zürich