BrandEfficiency©

Markeneffizienz qualitativ spürbar machen
Marken führen durch Story Telling
Corporate-Identity-Prozesse initiieren und durchführen

_Strategisches Kommunikationsmanagement
_Mergers & Acquisitions
_Change
_Restrukturierung
_Repositionierung
_Profilierung



BrandEfficiency© ist Markeneffizienz qualitativ spürbar machen
Qualitative Markeneffizienz beruht auf dem konstanten Zusammenspiel sämtlicher Manifestationen einer Marke in Wort, Schrift, Bild, Farben, Formen, Materialien, Performance, im Markenerlebnis sämtlicher Stakeholder, allen eingesetzten Medien, Erwartungshaltungen, im kulturellen, politischen, wirtschaftlichen, ja klimatischen Umfeld einer Marke, ihrem Management und vielen Parametern mehr. Der Sinnzusammenhang einer Marke ist komplex. BrandEfficiency© verfügt über erprobte Instrumente, die Gesamtsteuerung der Markeneffizienz auf der Basis von vier grundlegenden Markenparametern aufzubauen.





BrandEfficiency© ist Marken führen durch Story Telling und Story Listening
Markenführung heisst, die Geschichte der Marke als Story und als History kennen und erzählen. Nicht nur der Kommunikationsmix, sondern das Management sämtlicher Elemente der Markengeschichte hat darauf zu achten, die grundlegenden Codes der Marke auf allen Ebenen zu repräsentieren und den gegebenen Umständen zeitlich und inhaltlich koordiniert anzupassen. Brand-Story-Telling heisst aber auch die Integration von interner Kommunikation und dem Umgang mit den Partnern aus den Zuliefermärkten, den Finanz-, den Personal- und den Absatzmärkten. Je genauer die Markengeschichte von den Repräsentanten der Marke internalisiert wird, desto widerstands- und innovationsfähiger kann die Marke geführt werden. Story Listening ist die kontinuierliche Anhörung der Brand Story, welche von den Stakeholdern transportiert wird. Durch das Zusammenspiel von Story Telling und Story Listening kann die Marke nachhaltig geführt werden.






BrandEfficiency© ist Corporate-Identity-Prozesse initiieren und durchführen
Corporate-Identity-Prozesse dürfen dann als gelungen betrachtet werden, wenn einer Belegschaft nachhaltig Sinn und Zweck ihres Tuns klar ist und gemeinsame - aber auch einsame - Entscheidungen aufgrund der kollektiv anerkannten Zielsetzung gefällt werden können. Darum können Corporate-Identity-Prozesse nicht standardisiert werden. Sie müssen auf den spezifischen Voraussetzungen der betreffenden Organisation aufbauen. Um Identitätsprozesse initiieren und effizient, d.h. nachhaltig und effektiv, durchzuführen, eignet sich die FlowTeamMethodik. Eine Methode, die es erlaubt, sämtliche tragenden Mitarbeitenden, Chefs, aber auch informelle Chefs, das Kader, aber auch die Basis und sogar externe Stakeholder gleichwertig in identitätsbildende Prozesse zu involvieren.





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Das ConCreaNet untersucht und trainiert Team- und Managementprozesse aufgrund systemtheoretischer Erkenntnisse. Ziel ist es, alle Voraussetzungen zu schaffen, dass Teams oder Einzelne den so genannten Flow-State erreichen, das Stadium vollster Konzentration und grösster Effizienz wie dies durch Mihaly Csikszentmihalyi (Flow, The Psychology of Optimal Experience) an Spitzenteams und "high performers" untersucht worden ist. FlowTeams sind Teams, die selbstorganisiert, motiviert und zielgerichtet "funktionieren." Die Methode erweist sich als äusserst erfolgreich für das Alignment bei Kulturentwicklungen in Unternehmen oder dem Management von Markenführungs- und Corporate-Identity-Prozessen. Zudem eignet sich der FlowTeam-Approach auch zur Lancierung und Führung von Ideenfindungsprozessen. Dieses dynamische Team- und Unternehmenscoaching beruht auf der Methode eines kontinuierlichen Know-how-Transfers mit einem Minimum an Infrastruktur (Flipcharts, Post-its, Filzstifte und Klebeband genügen) und ermöglicht das Führen komplexer Prozesse.

Quelle: "Orientierung 108", Crédit Suisse (Hg.), S. 30


Wenn Sie mehr über Flow wissen wollen
_Download "Orientierung 108"
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Die FlowTeamMethodik: Flipcharts, Post-its, Brain & Passion



Mihaly Csikszentmihalyi entdeckt in den 70er Jahren die Voraussetzungen für Spitzenleistungen im Teamwork.

Markenführung ist Mythos Management
Marken sind empfindliche Konstruktionen. Um Marken über verschiedene Generationen von immer schneller fluktuierenden Management-Teams, Fusionen, Restrukturierungen, Haussen und Baissen zu führen, ist ein Managementsystem von Nöten, welches das stete Erfassen der Markenvitalität auf allen relevanten Management-Ebenen erlaubt und jederzeit gezielte Justierungsmassnahmen ermöglicht. MythManagement besteht darin, die Marke sowohl strategisch als auch operativ als Mythos aufzufassen und zu steuern.





I can't get no satisfaction
Starke Marken treten auf wie fabelhafte Akteure, die über so zauberhafte Fähigkeiten verfügen wie z.B. weisser als weiss zu waschen, mit der Aufforderung „just do it“ Allmacht zu verleihen oder mit den Anti-aging-Produkten der Kosmetikindustrie ewige Jugend zu verheissen. So gesehen lassen sich Marken als Mythen mit kommerziellen Absichten beschreiben. Marken sind die Erlöser aus dem sich ständig selbst erzeugenden Mangelgefühls unserer Überflussgesellschaft: Das „I can get no satisfaction“ ist längst zum Slogan von Generationen saturierter Märkte und Konsumenten geworden.




Mythen erklären das Unerklärliche
Mythen erklären seit Menschengedenken die Ordnung der Welt. „Der dem Mythos beigelegte innere Wert stammt daher, dass diese Ereignisse, die sich ja zu einem bestimmten Zeitpunkt abgespielt haben, eine Dauerstruktur bilden.“ In der christlich abendländischen Kultur lässt sich z.B. die Vertreibung aus dem Paradies als Erklärungsmythos unserer Arbeitsethik interpretieren: Vertrieben aus dem Paradies sind wir verdammt, unser Brot im Schweisse unseres Angesichts zu verdienen, unsere Nachkommen unter Schmerzen zu gebären und, entrissen aus unserer „metaphysischen Geborgenheit“, bis zu unserem Tod in Sehnsucht nach Erlösung zu brennen. Somit ringen wir um die Überwindung des Gegensatzes von so existentiellen Gegensätzen wie Leben und Tod, Kultur und Natur, Gefühl und Verstand, Lust und Liebe, Sicherheit und Abenteuer, Memento Mori und Carpe Diem oder Stoizismus und Hedonismus. Hier setzt der Mythos ein als Mediation zwischen dem realistisch Unausweichlichen (z.B. dem Tod) und der Sehnsucht nach immerwährendem Glück (z.B. des ewigen Lebens).




Die Marke ist der Held
Doch um sich aus den Widersprüchen des Daseins zu befreien, helfen letztlich nur Tricks und Zaubereien. So musste der altdeutsche Held Siegfried im Drachenblut, im Blut eines mythischen Wesens, baden, um die Opposition zwischen Leben und Tod zu überwinden. Er musste selbst zum mythischen Wesen werden. Genauso wie sich die blutige Macht ganzer Herrscherdynastien nur durch „Gottes Gnaden“ oder die Hegemonialkriege der USA unter der zweiten Bush-Administration aufgrund der Opposition zwischen Gut („new world order“) und Böse („axis of evil“) legitimierten. Die Persönlichkeit des Helden (Brand Personality) ist geprägt durch seine Herkunft (Brand Heritage), seine Attribute wie Persönlichkeitsmerkmale und Stil (Brand Values, Brand Design, Brand Character, Brand Style) machen ihn unverkennbar. Seine „Feinde“ sind die Mitbewerber (Competitors), gegenüber denen er sich behaupten muss. Sein mythisches Werkzeug, sein unbezwingbares Schwert, sein Zaubertrank oder sein Zauberstab beschreiben sein einzigartiges Produkt (Unique Product Performance, Unique Selling Proposition, Unique Advertising Proposition), mit dessen Hilfe das verheissene Glück (Brand Proposition) erreicht werden kann. Und die zu erobernde Prinzessin kann als die Zielgruppe mit ihren spezifischen Ansprüchen aufgefasst werden. Die Antwort auf die Frage, wer (Marke) verspricht wem (Consumer) überzeugender als alle andern (Competitors) die Erlösung aus einem zielgruppenspezifischen Spannungsfeld, führt zu einem alleinstellenden, überzeugenden und relevanten Markenversprechen.




Mythos Management heisst Story Telling
Sind die Voraussetzungen eines Mythos geschaffen, d.h. ist der „Held“ definiert, sind die „Feinde“ geortet, die „Prinzessin“ erkoren und die „Wunderwaffe“ gewählt, muss der Mythos erzählt werden, der die Marke berühmt und ruhmreich macht. Eine präzis positionierte Marke ist bekannt für den Mythos, für den sie steht. „Mythen sind Geschichten von hochgradiger Beständigkeit ihres narrativen Kerns und ebenso ausgeprägter marginaler Variationsfähigkeit.“ Die Forschung zeigt, dass der gleiche Mythos in sehr vielen, jeweils unvollständigen Varianten erzählt wird. Doch erst die Gesamtheit aller Varianten bringt den vollständigen Mythos hervor. Mythen werden gesungen, deklamiert, erzählt, gespielt, auf Wände geritzt, niedergeschrieben, kopiert, ausgebaut und umgeschrieben. Dadurch fächern sich Mythen in die verschiedensten Manifestationsformen auf. Doch bereits ein einziges Fragment eines Mythos muss ausreichen, um die ganze Brand Story hervor zu rufen. Dieses eine Bruchstück enthält alle entscheidenden Codizes, um den Gesamtmythos aufleben zu lassen. D.h. der Mythos, bzw. die Marke, muss alleine aufgrund von situativen Erscheinungsformen rekonstruiert werden können. Jede einzelne Kommunikationsmassnahme muss immer die ganze Geschichte im Kopf der Konsumenten auslösen und sich in einen eindeutigen Bedeutungszusammenhang fügen.




Du bist die Marke - Du bist der Held
Persönlichkeit und Kontext der Marke müssen möglichst allen Mitarbeitenden eines Unternehmens in Fleisch und Blut übergehen. Sie sind die Marke in allem, was sie tun. Die Identifikation mit der Markenpersönlichkeit im Kontext von Mitbewerbern, Zielgruppen und Produktqualitäten ist die Voraussetzung, dass sämtliche Repräsentanten der Marke immer auch im Sinne des Helden handeln. In der Identifikation mit der Marke zeigt sich die Unternehmenskultur als tragende Konstituente für den Markenerfolg. „Der Begriff Kultur umfasst im Wesentlichen alle symbolischen Bezugspunkte und Gewissheiten, an denen wir Menschen uns im alltäglichen Reden und Handeln in einer selbstverständlichen Weise orientieren und auf die wir uns verlassen können." (Rüegg-Stürm: Das neue St. Galler Management-Modell. Haupt 2002, S. 55)




Lebendige Mythen für eine gesunde Markenvitalität
Markenführung heisst, den Mythos der Marke permanent erzählen. Nicht nur der Kommunikationsmix, sondern das Management sämtlicher Manifestationen des Markenmythos hat darauf zu zielen, die grundlegenden Codes der Marke auf allen Ebenen zu repräsentieren und den gegebenen Herausforderungen zeitlich und inhaltlich koordiniert anzupassen. Welchen Manifestationsmix das Brand Management wählt, ist die Konsequenz aus der sorgfältigen Prüfung aller Bezugsfaktoren. Es müssen kurzfristige Manifestationen wie taktische Werbemassnahmen mit langfristigen Massnahmen wie z.B. der Publishing-Strategie von Geschäftsberichten in Einklang gebracht werden. Corporate Governance ist ebenso ein Thema des Brand Managements wie die kontinuierliche Beziehungspflege zu den Medien. Mythos-Management heisst aber auch die Integration von interner Kommunikation und dem Umgang mit den Partnern aus den Zuliefermärkten, den Finanz-, den Personal- und den Absatzmärkten. Dies erfordert, sich immer wieder darüber Rechenschaft abzulegen, inwiefern sich Held und Mythos an neue Bedingungen des Marktes und der Gesellschaft anpassen, ohne den „Genetischen Code“ der Marke zu verletzen. Je genauer der Markenmythos von den Repräsentanten der Marke internalisiert wird, desto widerstands- und innovationsfähiger kann die Marke in Zeiten beschleunigten Wandels geführt werden.


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Aufgabenbereiche, Integration und Kapitalisierung der strategischen Kommunikationsplanung in der Agentur






„Der strategische Planer ist der Tower im Fluggeschäft, der Kunde Besitzer der Fluglinie. Berater und CD sind die Cockpit-Crew. Die Marke ist das Flugzeug.“ Konstantin Jacoby

„Besonders wichtig ist es, dass die Strategische Planung mit der Kampagnenentwicklung nicht endet, sondern jeden Etat permanent begleitet. Mit regelmässigem Kundenkontakt, mit Markentagen und vor allem mit permanenter Effizienzkontrolle. Denn wir glauben, dass man bei der Arbeit an einer Kampagne nicht wie früher brav und blind auf einer Schiene fahren kann, sondern die exponentiell steigende Trenddynamik absorbieren muss.“ Jung/von Matt: Momentum


Strategische Planung sei die Zukunft der Unternehmenskommunikation. Doch die Rolle des Planners - sprich: [plänär] - bedarf nach wie vor einer klaren Definition. Denn während die Strategische Planung für die einen eine eher verbesserte Beratung darstellt, ist sie für die anderen der verlängerte Arm der Kreation oder gar die Sales-Abteilung der Agentur. Nichts davon ist wirklich falsch, nichts davon auch wirklich richtig. Wahrscheinlich umfasst eine wirklich ausgereifte Strategische Planung sämtliche nicht operativen Beratungsdienstleistungen einer Agentur. Deshalb sind die Planner die Allrounder für ihre Kunden. Spezialisierte Allrounder allerdings.



1. Strategische Planung zwischen Ideal und Wirklichkeit


Das Ideal
Die Strategische Planung ist das Hirn der Kommunikationsagentur. Sie schlägt die Brücke zwischen Konsumenten, Auftraggebern und Agentur. Die Strategische Planung weist den Weg vom Kundenbriefing bis zur kreativen Lösung. Sie analysiert Ausgangslage und Rahmenbedingungen eines Projekts, initiiert den kreativen Prozess auf der Basis einer klaren strategischen Plattform, kontrolliert und korrigiert die Resultate des Kreativteams.

Die Wirklichkeit
Die Strategische Planung ist die Sales Force der Kommunikationsagentur. Die Strategische Planung kann viel, sie kann nur eines nicht, den kreativen Output sicher stellen. Zwischen strategischer Planung und Kreation wird es immer einen Graben geben. Die strategischen Leitlinien werden durch die Kreativteams interpretiert. Nur durch eine sehr enge und konfliktstarke Zusammenarbeit zwischen Kreation und Strategie kann dieser Graben verengt, niemals aber aufgehoben werden. Dennoch muss die Arbeit verkauft werden. In letzter Konsequenz heisst das für die strategische Planung, den kreativen Output der Kreation gegenüber dem Kunden zu begründen, um ihn letztlich zu verkaufen.




Fazit_1
Die Rolle der Strategischen Planung sollte nicht überstrapaziert werden. Strategische Planung ist kein Garant für die „richtige“ Kreation und schon gar kein Garant für den kommerziellen Erfolg des Kunden. Strategische Planung heisst aber optimiertes Schnittstellenmanagement zwischen den relevanten Projektfaktoren. Strategische Planung kann Unsicherheiten glätten, Konsens erzeugen und Entscheidungssicherheit aufbauen. Strategische Planung ist in erster Linie eine Verkaufsorganisation: Buy-in der operativen Faktoren wie Beratung und Kreation, Buy-out gegenüber dem Auftraggeber.



2. Strategische Planung zwischen Transpiration und Inspiration


Transpiration
In der Tat kann die strategische Abteilung einiges leisten, was für nachhaltig wirksame Kommunikationskonzepte nötig ist.

_Analysen:
Marktanalysen
Trendanalysen (Consumer- und Marktrends: Desk Research)
Konkurrenzanalysen (Positionierung, Copy-Strategie: Desk Research)
Zielgruppenanalysen (Soziodemografie, Psychodemografie, Verhalten, Einstellung: Desk Research, Focus Groups, Vox-Populi-Interviews)
Umfeldanalysen (Trends, Tendenzen, Chancen und Gefahren: Desk Research)

_Knowledge Management:
Aufbau von Datenbanken
Erstellen von Monitorings
Informationsveranstaltungen für Kunden und eigene Mitarbeitende
Netzwerkpflege

_Coaching:
Hilfestellung bei der Beratung (Erstellen von Briefings, Erstellen von Präsentationsmitteln wie z.B. PPP-Präsentationen, Führen bzw. Begleiten von Kundenmeetings, Coaching bei Präsentationen, Neuakquisition von Projekten bei bestehenden Kunden)
Hilfestellung bei der Kreation (Hilfestellung bei der Interpretation des Briefings, Führen von Brainstormings, Kontrolle und Korrektur)
Workshops (Durchführen von Workshops auf Kundenseite)
Präsentationen (Halten von Präsentationen auf Kundenseite)

_Agenturkultur:
Erarbeiten von Präsentationsstandards
Standardisierung von Denkprozessen
Etablieren eines konzeptionellen Werkzeugkastens
Mediation

_New Business:
Erarbeiten von New-Business-Strategien
Anschreiben potenzieller Neukunden aufgrund von Kurzanalysen
Kritische Entgegennahme von Kundenbriefings
Koordination von Pitch-Präsentationen
Erstellen von Pitch-Präsentationen
Halten von Pitch-Präsentationen


Inspiration
Die Strategische Planung ist aber auch kreativer Motor. Sie hilft, Konventionen zu brechen und Branchenstandards zu hinterfragen. Strategische Planung wird somit zum Go-between zwischen Kunde, Konsument, Kreation und Beratung. Die strategische Beratung geniesst in einem gewissen Sinne die intellektuelle Freiheit eines Hofnarrs.

_Strategic Operations:
Konzeption von Copy Plattformen
Aufbau projektspezifischer Tools
Entwickeln von Kernbotschaften
Workshops
Entwickeln von Positionierungsideen
Checklists
Schnittstellenmanagement





Fazit_2
Die Strategische Planung ist die Denkabteilung der Agentur. Die Strategische Planung kann Denkprozesse standardisieren und damit eine Denkkultur etablieren. Kreative Prozesse aber lassen sich nicht standardisieren. Insofern liefert die Strategische Planung das standardisierte Denkfundament für nichtlineare, unkonventionelle und standardübergreifende Kreativprozesse.



3. Strategische Planung zwischen Kunst und Kommerz


Kunst
Die Strategische Planung übernimmt vor allem verkäuferische Aufgaben. D.h. sie repräsentiert die Denkkultur der Agentur vor dem Kunden. Sei es auf aktuellen Mandaten, sei es bei der Gewinnung von neuen Mandaten bei bestehende Kunden, sei es bei Konkurrenzpräsentationen. Insofern bekannt ist, dass man eine Präsentation zu 80% durch die Form (die verblüffende Einfachheit eines vermeintlich komplexen Problems) und nur zu 20% durch den Inhalt (der ja meist auf der Hand liegt und zum vornherein schon klar ist) gewonnen wird, übernimmt die strategische Abteilung vor allem Funktionen der Form, der Kunst, sozusagen.

Kommerz
Obwohl eine gut funktionierende Strategische Planung durchaus einen positiven Einfluss auf den Geschäftsgang haben kann, ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, das Angebot der strategischen Planung so zu vermarkten, dass die Abteilung für Strategische Planung selbsttragend wird. Noch halten sich Angebot und Nachfrage die Waage nicht. Der Kunde fordert viel, ist aber nicht bereit, extra dafür zu bezahlen. Schliesslich gehört die strategische Beratung traditionell ins Angebot der Beratungsdienstleistungen. Folgende Module aber könnten sich aus den Tätigkeitsfeldern der strategischen Planung extrahieren und vermarkten lassen.





Fazit_3
Entscheidend ist, dass der Kunde dieses Angebot als gewinnbringend betrachtet und bereit ist, dafür zu bezahlen. Des weiteren scheint eine monokausale Vollkostendeckung der strategischen Planung in Anbetracht der aktuellen Wirtschaftslage und der erst diffusen Nachfrage nach strategischer Planung unrealistisch. Erst die Mischrechnung zwischen der Vermarktung einzelner Module, dem beschleunigenden Effekt der strategischen Planung auf die Schnittstellen zwischen Kreation und Beratung und der Verbesserung der Pitch- Performance kapitalisiert die strategische Abteilung vollständig.



4. Strategische Planung zwischen Hammer und Amboss.


Hammer
Ähnlich wie in de Kreation lassen sich Aufwand und Ertrag der Strategischen Planung nicht ohne weiteres kalkulieren. Die Strategische Planung ist auf eine gewisse betriebliche Narrenfreiheit angewiesen, um rasch, gezielt und adäquat auf aktuelle Herausforderungen reagieren zu können. Der Hammer kommt meistens dann, wenn sich Aufwand und Ertrag nicht die Waage halten. Darum darf nie ausser Acht gelassen werden, dass die Strategische Planung sowohl eine Investition darstellt als auch Geschäfte halten und Neugeschäfte erschliessen kann.

Amboss
Die Strategische Planung ist Springer zwischen den traditionellen Disziplinen einer Kommunikationsagentur. Daher muss sich die Strategische Planung operativ scharf von den anderen Kernbereichen der Agentur abgrenzen, um nicht in der allgemeinen operativen Hektik neutralisiert zu werden. Die Strategische Planung wirkt massgeblich auf die Entwicklung der Unternehmenskultur ein und funktioniert nur dann, wenn sie in die Geschäftsleitung der Agentur eingebunden ist, von ihr getragen wird und deren Vorgaben umsetzt. Die Strategische Planung ist eine Stabsstelle mit Weisungsbefugnis und Führungsaufgaben.




Fazit_4
Die Strategische Planung ist Teil der Geschäftsleitung. So ist gewährleistet, dass die Unternehmenskultur top down auch wirklich getragen wird. Die Strategische Planung übernimmt weder operative Aufgaben der Beratung noch kreative Arbeiten der Kreation. Gegenüber Beratung, Kreation und anderen strategischen Geschäftseinheiten (SGEs) hat die Strategische Planung nur beratende und evtl. weisende Funktion. Operativ tätig ist die Strategische Planung nur in den ihr angestammten Kompetenzfeldern.

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Zum Kolloquium am 25./26. November 2004 an der Hochschule für Gestaltung und Kunst, Zürich


Demokratie hat kein Design, ausser der permanenten Vervielfältigung ihrer Mannigfaltigkeit. Design ist nicht demokratisch, ausser der permanenten Vervielfältigung seiner Mannigfaltigkeit.

Mit der Demokratie ist das ja so eine Sache. Die Idee, man weiss es, geht zurück auf die Griechen. Wenn ich mich recht erinnere, war es der Vorsokratiker Kleisthenes, der erstmals von der Herrschaft des Volkes und nicht etwa der Aristokraten, der durch Geburt - oder Betrug - vermeintlich besten.

Überspringen wir hier ein paar Jahrhunderte und verzichten wir auf Reminiszenzen an zum Beispiel Aristoteles, der möglicherweise erstmals in der abendländischen Kulturgeschichte von so etwas wie Entartung sprach im Bezug auf die bäuerliche Demokratie, d.h. die reine Demokratie, die Demokratie wirklich aller, auch der Analphabeten, Bettler und Bauern. Wohl hatte er irgendwie Recht: zu viele Köche verderben den Brei. Darum ist es vielleicht auch gar nicht so schlecht, wenn in unserer alpinen Plebiszitärdemokratur selten mehr als 1/3 aller vermeintlich mündigen Bürger zur Urne gehen. Die Frage ist hier mehr, ob es wirklich das uns allen zum besten gereichende Drittel ist. Aber das ist ein anderes Problem.

So richtig spannend wird die Entwicklung der Beziehung von Demokratie und Design ja dann Ende des 18. Jahrhunderts, als allen voran das sich zur Mündigkeit durchgehungerte Franzosenvolk unter dem Slogan „Liberté, Fraternité, Egalité“ dem ersten durch die Basis erschaffenen Corporate Design - der Trikolore - unterwarf, die Bastille stürmte, um sich kurz darauf dann doch wieder klaren Verhältnissen zu unterwerfen. Seither werden, besonders in Frankreich, die Republiken chronologisch nummeriert.

Aber damit fing das Problem ja auch erst wirklich an. Denn gerade im Zuge der Rerevolutionierung der Gesellschaftsordnung in der Mitte des 19. Jahrhunderts wurde die Liberté von jenen drei demokratischen Grundwerten am meisten strapaziert: Freie Fahrt den Dampfmaschinen! Innovation schien Fortschritt gleich gesetzt, Freiheit wurde missverstanden als Liberalismus und führte über zur Unterdrückung der sozial benachteiligten Bevölkerung, also der Mehrheit. Und während die europäischen Siedler in der neuen Welt ihre Freiheit des pursuit of happiness zum Genozid ihrer indigenen Mitmenschen nutzten, wussten sie noch nicht, dass sich ihre Nachfahren keine drei Generationen später massenhaft dem Diktat der happiness of pursuit unterwerfen würden.

Einige aber blieben wach. Zum Beispiel Karl Marx. Auch wenn das Aufbegehren des Proletariats gegen die libertäre Fehlverteilung des Volksvermögens immer wieder unter dem Dampfhämmern des aufschiessenden Kapitalismus zerquetscht und in den Hütten der freien Marktwirtschaft erstickt wurde, kam es schliesslich doch noch - und sehr viel Blut musste fliessen bis dahin - zur finalen Revolution. Nun endlich regierte in gewissen Regionen der Welt das Volk. Die liberale Demokratie wurde in sozialistische Rätedemokratien und Volksrepubliken überführt. In den Strassen und auf den Plätzen herrschte Ruhe und Ordnung: die Polizei.

Natürlich war dies nicht in Ordnung, auch wenn man dies später durch massenmediengerecht inszenierte Raumfahrten hüben wie drüben zu kaschieren versuchte. Und bezeichnenderweise war es zu guter letzt auch wieder das Volk, das autopoietisch organisiert dann knapp vor Ende des zweiten Jahrtausends eine der letzten Bastionen der sozialen Demokratie schleifte und deren von Westen her bunt bemalten Mauertrümmer auf den freien Flohmärkten unserer Metropolen verschacherte.

Überhaupt war der Siegeszug der liberalen Demokratie gekennzeichnet von einer überaus frischen, bunten Warenwelt. „Wie hell hier die Nacht ist!“, riefen z.B. die Ostberliner Nachbarn aus, „Und die vielen Farben!“, als sie, ihr Begrüssungsgeld verprostend, erstmals auf dem Kudamm standen. Alles schien für alle zu haben, der freie Zugang zu jedem denkbaren Objekt der Begierde allen gewährt. Konsum schien nicht mehr elitär, sondern demokratisch.

Die Ernüchterung trat ein in den Warteschlangen vor den Arbeitsämtern. Was anderen schon länger dämmerte, wurde nun auch den letzen klar: ohne Fleiss kein Preis. Und auf den Preis kommt es heute noch an, wo „Geiz geil“ und der Schnäppchenjäger „doch nicht blöd“ ist. Denn bereits nachdem sich die liberale vereint mit der sozialen Demokratie gegen ihre gemeinsame Antipode, die nationalsozialistische Diktatur, mit Ach und Krach durchgesetzt hatten, war klar, wer jetzt regieren würde: das Geld.

Die Methode der gewaltsamen Demokratisierung nach dem zweiten Weltkrieg war so durchschlagend, dass sie seither in verschiedenen Regionen des Planeten immer wieder angewandt wird. Zur Legitimation bewaffneter Interventionen dient mehr denn je das beflissene Vertauschen von Ökonomie und Demokratie. So werden geopolitische Herrschaftsansprüche und hegemoniale Interessen westlicher Militärdemokratien seit den vierziger Jahren des letzten Jahrhunderts immer wieder durch das Vorschieben demokratischer Absichten verdeckt. Dass dieser Tausch des Signifikats auch Verschiebungen in der Ikonografie der Demokratie mit sich bringt, liegt auf der Hand. Was für die einen regenbogenfarbige Friedensfahnen, sind für die andern Panzer und Raketen.

Kein Wunder! Bei all dem Elend nach dem zweiten Weltkrieg wurde die Zustimmung zur Demokratie nach 1945 verwechselt mit der Zustimmung zum ökonomischen Aufbau. Die Hoffnung auf eine blühende Marktwirtschaft in den Händen von einigen happy few ersetzte die Angst vor dem politischen Diskurs aller. Während einst die tragenden Symbole der französischen Revolution zum Design der libertären Demokratie wurden, die rotschwarzen Signale der kommunistischen Revolution die Freiheit des Volkes herauf beschwörten, stehen seit Beginn der Wirtschaftswunderzeit Modedesign, Produktdesign, Industriedesign, Architekturdesign, Mobile Application Design, Kommunikationsdesign, Landschaftsdesign, Shoppingdesign, Screendesign, Body Design, Nail Design, Hair Design, Scenographic Design und so weiter und so fort für den Sieg des Konsums über die Politik, für den Triumph des Jobholders über den mündigen Bürger.

Längst sind die revolutionären Errungenschaften des Designs resorbiert vom Konsumgegenstand im Zeitalter seiner technischen Reproduzierbarkeit. Funktion folgt Form. Verführung ersetzt Schönheit. Das Primat der Ökonomie vertauscht Fantasie durch Determination, open mindedness durch single mindedness. Die Demokratie des Konsums verkommt zur Diktatur des Shareholder Value. Das „Denken ohne Geländer“ wird abgelöst durch die Ideologie der Übersättigung. Die Mannigfaltigkeit erliegt der Eintönigkeit, die Pluralität der Vereinzelung, und die Erzählung beugt sich Slogans und Kampagnen.

Was fehlt, ist der Mut zum Unvorhersehbaren, das nicht herbeigeredet, sondern erzeugt werden muss. Was fehlt, ist der Mut zum Eigensinn, der nicht proklamiert, sondern gelebt werden muss. Was fehlt, ist der Mut zur Individualität, die nicht vereinzeln, sondern unterscheiden muss. Was fehlt, ist die Emanzipation des Designs von seiner industriellen Vervielfältigung: Design, das nicht nur Gewinn, sondern auch Sinn erzeugt. Was fehlt, ist die Emanzipation der Demokratie von ihrem nationalstaatlichen Korsett: Demokratie, die weniger die stumme Abgabe, sondern viel mehr das unmissverständliche Erheben der Stimmen garantiert.




Martin Fritsche am Kolloquium
"Design und Demokratie"
an der Hochschule für Gestaltung
und Kunst Zürich, 26. November 2004




Design Action Day 2004
Designer aus aller Welt reagieren auf die Folterungen in Abu Ghraib.



Beitrag Martin Fritsche, Design Action Day '04, "Der Demokratie unwürdig"


Download Selection "Der Demokratie unwürdig"

Ein Plädoyer zum Open Space des Nachdiplomstudiengangs Design Culture der HGKZ am 11. Februar 2004


In der Summe aller Projekte im Studiengang „Design Culture“ offenbart sich der Begriff Design zunächst als sich schrankenlos öffnender Raum, als Open Space. Design ist Werkzeug, Experiment, Gebrauchsmedium, Erkenntnismedium, Kommunikationsmedium, Provokation und Affirmation zugleich. Allerdings erweist sich Design in der Dialektik von Inhalt und Form, Idee und Umsetzung, Anspruch und Wirklichkeit als an sich sinnlos, d.h. richtungs- und inhaltslos zugleich, als Schein.

Doch dieser Schein ist Reflexion und Projektion zugleich. Die Sinnfrage wird zu einem Konglomerat von Erwartungshaltungen, Ansprüchen, Hoffnungen, Einsichten und Visionen. Der Open Space droht im Pluralismus der Beliebigkeit von Inhalten und Richtungen zu implodieren. Gleichzeitig wird klar, dass gerade richtungslos eigensinnige Kreativität jene Entropie erzeugt, die Grenzen sprengt und neue Räume eröffnet. In diesem Chaos soll der runde Tisch Ordnung schaffen. Nur: die gleich berechtigten Voten drehen sich im Kreis. Alles ist möglich, so dass gar nichts mehr möglich scheint. Sowohl die Öffnung für alles als auch die Konzentration auf die Idee scheinen den Open Space zu sprengen. Sein Potenzial erscheint in seiner Geschlossenheit.

Also formiert sich die Pluralität zur Community. Die Frage ihrer Einzelteile gilt der Organisation aller. Prozesse der Selbstregulierung werden eingeleitet, die Diskussion eröffnet und kanalisiert. Regeln werden bestimmt, Rollen verteilt. Der Open Space muss eine Ordnung finden, ohne die ordnungslosen Bedingungen seiner Existenz zu zerstören.

Zum obersten Ordnungsprinzip wird die gemeinsame Artikulation, die Verdichtung zum Manifest. Das Design des Open Space könnte „unter Umständen“ in einem gedruckten Buch seinen Ausdruck finden. Fragen nach der Message werden laut, Fragen nach dem Leser, nach der Öffentlichkeit. Damit wird Designkultur zum Interface zwischen endogener Community und exogener Society, zum dynamischen Übergang zwischen „ici“ und „ailleur“.

„DesignCulture“ ist ein Studiengang, dessen Fortgang sich per Definitionem nur im Vollzug seiner selbst definieren kann. „DesignCulture“ wird zum Laboratorium einer sich permanent neu definierenden Prozessgestaltung von Schnittstellen einer offen zu haltenden Gesellschaft.

Link Institut Design2context der Hochschule für Gestaltung und Kunst Zürich